Как крупному бизнесу перестать субсидировать хаос и перейти к капитализации технологий.
Стратегический контекст.
Крупный бизнес ежегодно направляет миллиарды рублей на технологическое развитие. Основная проблема заключается в том, что административные модели управления капиталом безнадежно отстали от скорости развития технологий. В результате ИТ-бюджеты осваиваются, но их влияние на капитализацию и прибыль остается непрозрачным для акционеров.
Суть подхода.
Протокол представляет собой надстройку над существующими бизнес-процессами. Он переводит цифровизацию из категории «вынужденных расходов» в категорию прогнозируемых активов. Это методология, которая связывает каждый вложенный рубль с конкретным KPI на уровне всей организации.
Модель реализации и зоны ответственности.
Этап 1. Верификация повестки. Ответственность: Профильные вице-президенты.
Инициативы проходят фильтр на соответствие стратегии. Каждому проекту присваивается расчетный экономический эффект, который становится базой для последующего аудита.
Этап 2. Селекция решений. Ответственность: Инвестиционный комитет.
Отсекается «технологический шум» и дублирующие функции. Выбор софта или оборудования перестает быть зоной интересов только ИТ-директора и становится объектом оценки эффективности капитала.
Почему формальное импортозамещение часто приводит к обратному результату и не капитализирует вложения подробно разбирается здесь: «Импортозамещение, которое не работает».
Этап 3. Архитектурный контроль. Ответственность: Технический совет и Операционный директор.
Определяется модель интеграции решения в ландшафт компании. Это гарантирует, что новая система не потребует бесконечных доработок и экстренного расширения штата поддержки.
Этап 4. Минимизация рисков владения. Ответственность: Департамент закупок и юридический блок.
Блокируется возникновение монопольной зависимости от поставщиков. На входе фиксируются условия масштабирования и выхода из проекта без потери данных и критических убытков.
Этап 5. Внедрение и контроль. Ответственность: Владельцы бизнес-процессов.
Роли распределяются так, что за внедрение отвечает не подрядчик, а внутренний заказчик, чьи операционные показатели должна улучшить технология. Размытая ответственность исключается.
Этап 6. Аудит фактической отдачи. Ответственность: Департамент стратегии и финансовый блок.
По завершении цикла проводится сверка: достигнут ли заявленный ранее профит. На этом этапе принимается жесткое решение о продолжении финансирования или немедленной остановке убыточной инициативы.
Этап 7. Консолидация активов. Ответственность: Правление.
Через серию циклов компания получает прозрачную архитектуру, где каждый элемент обоснован. ИТ-ландшафт становится понятным и ликвидным активом, а не черным ящиком с затратами.
Роль Консорциума.
Мы выступаем в качестве внешнего контролера и архитектора процессов. Наша задача — обеспечить независимый слой экспертизы, который гарантирует прозрачность взаимодействия между бизнесом и исполнителями. Мы не продаем лицензии, мы внедряем дисциплину инвестиций.
Ожидаемый результат для компании-заказчика ИТ-решений.
Внедрение Протокола позволяет купировать риск нецелевого расходования средств на этапе идеи. Руководство получает работающий рычаг для масштабирования успешных практик и механизмы защиты интересов компании в отношениях с любыми технологическими вендорами.
Связанные материалы:
Страница Михаила Крихели на сайте Федерал-пресс.
Стратегические беседы с Михаилом Крихели.
Импортозамещение, которое не работает.
Интеллектуальный капитал как новая нефть России. Почему мы упускаем цифровое будущее?
Консорциум представил в Совет при Президенте РФ перечень актуальных потребностей ИТ-бизнеса