Помогаем собственникам и руководителям находить следующий источник роста и превращать его в более крупный и устойчивый бизнес

Сильная технология, хорошие инженеры, работающие продажи и крупные заказчики ещё не гарантируют, что компания использует весь свой потенциал.

Новая точка роста может находиться в самом продукте, существующем заказчике или проекте, первоначально сформулированном слишком узко. Ею может стать накопленная экспертиза, которую можно превратить в самостоятельную услугу, новая партнёрская модель или изменение рынка, создающее новый спрос.

Иногда нужные возможности уже находятся внутри компании, но привычное позиционирование, сложившаяся продуктовая логика или прежний взгляд на рынок мешают увидеть их по-новому.

КТКР помогает собственникам и руководителям ИТ-компаний найти такие возможности, понять их коммерческий потенциал и перевести в конкретные продукты, проекты, рынки или новые направления бизнеса.

НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ВОЙТИ К ЗАКАЗЧИКУ РАНЬШЕ, ИНОГДА ВАЖНЕЕ УВИДЕТЬ БОЛЬШЕ
Сильные интеграторы и вендоры нередко работают с заказчиком задолго до появления технического задания. Поэтому вопрос далеко не всегда в том, как попасть к нему раньше.

Даже на ранней стадии сама постановка задачи может оказаться уже реальной потребности заказчика.

Например, компания обсуждает импортозамещение инфраструктуры. На поверхности всё понятно: выбрать новый технологический стек и провести миграцию. Но одновременно могут меняться требования информационной безопасности, схема эксплуатации, поставщики, резервирование, ЦОД, стоимость поддержки и планы развития бизнеса.

Каждым из этих вопросов профессионально занимаются соответствующие специалисты. Дополнительный масштаб появляется, когда изменения рассматриваются вместе и становится видно их взаимное влияние.

Тогда вместо отдельной замены оборудования может возникнуть более крупная программа, включающая несколько связанных проектов.

Задача КТКР — помочь увидеть этот масштаб до того, как первоначальная постановка слишком сильно ограничит решение.

ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ ДЛЯ СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА
Интегратору не всегда нужны новые контакты. Иногда намного выгоднее увеличить объём бизнеса внутри уже существующих сильных отношений.

КТКР может подключаться к наиболее значимым клиентским возможностям и смотреть на них шире первоначального запроса.

Заказчик, например, обсуждает модернизацию определённого участка инфраструктуры. При более широком рассмотрении может оказаться, что одновременно необходимо решать вопросы отказоустойчивости, безопасности, эксплуатации, миграции и управления инфраструктурой.

Тогда предметом разговора становится уже не отдельная поставка или проект, а более крупное решение.

Практический результат для интегратора понятен: больший объём бизнеса внутри сильного клиента, расширение периметра проекта, дополнительные этапы и возможность работать с заказчиком дольше.

ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ ДЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ВЕНДОРА
У вендора задача обычно устроена иначе.
Сильная разработка может долго оставаться именно технологией, если рынок не понимает, какую значимую проблему она решает, кто является настоящим покупателем и почему внедрением имеет смысл заниматься сейчас.

В такой ситуации мы помогаем определить наиболее сильное применение продукта, найти владельца проблемы и бюджета, выбрать приоритетные отрасли, уточнить позиционирование и сформировать модель выхода на рынок.

Иногда достаточно по-другому представить уже существующий продукт. В других случаях анализ показывает, что технология способна стать основой более крупного решения, самостоятельного сервиса или нового направления бизнеса.

КОГДА КОМПАНИЯ СИЛЬНЕЕ СОБСТВЕННОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Один из самых недооценённых источников роста находится внутри самой компании.

За годы работы там накапливаются технологии, отраслевой опыт, клиентские решения, данные, инженерные компетенции и способы решать сложные задачи. При этом рынок продолжает воспринимать компанию так, как она позиционировала себя несколько лет назад.

В результате сильный актив может продаваться как небольшая функция внутри старого продукта, уникальная компетенция — как обычная проектная работа, а потенциально самостоятельное направление вообще не иметь собственного рыночного предложения.

В такой ситуации мы заново смотрим на то, что компания уже умеет, и проверяем, где эта компетенция может иметь существенно большую ценность.

Иногда требуется изменить позиционирование продукта, иногда — самой компании. Может обнаружиться новый тип заказчика, другая отрасль или более дорогая проблема, для которой уже существующая технология подходит лучше, чем для рынка, на котором её привыкли продавать.

Рост в этом случае начинается не с разработки чего-то нового, а с нового понимания того, чем компания уже располагает.

ПОСЛЕ ПОКУПКИ ИЛИ ОБЪЕДИНЕНИЯ КОМПАНИЙ
После сделки собственник получает не только дополнительную выручку и штат.
В его распоряжении появляются новые продукты, технологии, клиентские отношения, отраслевые знания, данные, партнёры и компетенции. Однако сами по себе эти активы ещё не создают нового бизнеса.

Обычно много внимания закономерно уходит на организационное объединение, процессы, структуру и экономику. Параллельно имеет смысл решить другой вопрос: какие новые возможности появились именно благодаря тому, что две компании теперь находятся вместе?

Технология одной компании может получить доступ к рынку другой. Продукт можно дополнить компетенциями приобретённого бизнеса. Несколько разрозненных решений способны сложиться в новое комплексное предложение. Клиентская база одной стороны может открыть другой рынок для уже существующей разработки.

КТКР помогает посмотреть на объединённые активы именно с этой позиции и определить, где находится новая рыночная ценность, которой до сделки не существовало.

Смысл такой работы заключается не только в реализации синергии затрат. Гораздо интереснее найти синергию роста: новые продукты, рынки, проекты и источники выручки, возникающие из новой конфигурации бизнеса.

ВОСЕМЬ ЗАДАЧ, С КОТОРЫМИ ИМЕЕТ СМЫСЛ ОБРАЩАТЬСЯ К НАМ

1. Развитие продукта и GTM.
Найти наиболее сильную задачу, покупателя, рынок и модель масштабирования.
2. Развитие крупного клиента.
Понять, какой дополнительный бизнес можно построить внутри уже существующих отношений.
3. Архитектура крупной сделки.
Увидеть за первоначальным запросом более широкую задачу и собрать вокруг неё комплексное предложение.
4. Превращение экспертизы в продукт.
Перевести повторяющуюся проектную компетенцию в самостоятельную услугу, сервис или новое направление.
5. Партнёрская стратегия.
Понять, какие компетенции и участники рынка нужно соединить, чтобы получить возможности, недоступные каждому из них отдельно.
6. Стратегический радар новых рынков.
Искать изменения, которые создают новый платёжеспособный спрос: регулирование, ИИ, КИИ, импортозамещение, изменение архитектур и отраслевых моделей.
7. Перепозиционирование компании или портфеля.
Найти более сильное применение уже существующим технологиям и компетенциям, определить нового покупателя, рынок или более значимую проблему.
8. Раскрытие потенциала после покупки или объединения бизнеса.
Понять, какие новые продукты, рынки и источники выручки способны возникнуть из объединения технологий, клиентов и компетенций.

МЫ НЕ ЗАМЕНЯЕМ КОММЕРЧЕСКУЮ КОМАНДУ
Продажи находят возможности, развивают отношения с заказчиком и доводят сделки до результата.
КТКР подключается там, где существующую возможность полезно рассмотреть шире обычной воронки продаж.

Мы помогаем понять более крупную задачу заказчика, раскрыть дополнительный масштаб проекта, связать управленческую и технологическую сторону решения. После этого коммерческая и техническая команды получают более сильный предмет для дальнейшей работы.

БОЛЬШЕ БИЗНЕСА ИЗ УЖЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ВОЗМОЖНОСТИ
Экономический смысл такой работы должен быть понятен собственнику.
Если компания помогает заказчику увидеть за первоначальным запросом более широкую задачу, растёт потенциальный объём работ. Появляются новые этапы и связанные проекты, отношения с заказчиком становятся глубже, а значение компании уже труднее свести к стоимости отдельной поставки или внедрения.

Если этот подход удаётся сделать воспроизводимым, эффект выходит за пределы одной сделки.

Компания накапливает собственную интеллектуальную компетенцию, получает больше повторного бизнеса, укрепляет позиции у ключевых заказчиков и увеличивает долю работы, ценность которой определяется не только ценой оборудования или трудозатратами.
Это меняет уже не отдельную продажу, а качество бизнеса.

ОТ РОСТА ПРОДАЖ — К РОСТУ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
Стоимость ИТ-компании определяется не одной выручкой.
Для собственника имеют значение структура доходов, повторяемость бизнеса, глубина отношений с крупными клиентами, собственные технологии и интеллектуальные активы, регулярные сервисы, зависимость от отдельных производителей и способность компании создавать новые источники роста.

Поэтому стратегическая работа может начинаться с одного продукта, клиента или проекта, но иметь более дальний смысл: сделать бизнес менее заменяемым, повысить долю собственной ценности и создать более устойчивую основу для дальнейшего роста.

КОГДА ВОПРОС УЖЕ НЕ В ОТДЕЛЬНОМ ПРОДУКТ
Иногда собственник приходит к моменту, когда основной вопрос звучит шире: за счёт чего компания должна стать существенно сильнее через два-три года?

Возможностей обычно несколько: продолжить рост на существующем рынке, получить больше бизнеса у нынешних заказчиков, вывести новые продукты, использовать скрытые активы компании, превратить проектную компетенцию в повторяемый сервис, выйти в другую отрасль, купить недостающую компетенцию или построить новое направление через партнёрство.

Проблема обычно не в недостатке вариантов. Сложнее понять, какой из них действительно способен стать следующим источником роста именно для этой компании и стоит вложения денег, времени и управленческого внимания.

В такой ситуации КТКР работает непосредственно с собственником или руководством как стратегический партнёр по развитию бизнеса.

Результатом становится уже не GTM отдельного продукта, а архитектура следующего этапа развития компании.

КАК НАЧИНАЕТСЯ РАБОТА
Первым этапом не обязательно должна становиться большая стратегия.
Сначала мы определяем конкретный вопрос собственника или руководителя: где он видит потенциал роста, что уже пробовали, какие возможности существуют сегодня и что именно пока неясно.

Для первой проработки выбирается ограниченный участок: продукт, крупный заказчик, сделка, накопленная компетенция, позиционирование компании, партнёрская модель, приобретённый бизнес или новый рынок.

КТКР анализирует эту возможность и показывает, где действительно существует дополнительный потенциал, за счёт какого механизма он может превратиться в бизнес и какой следующий шаг имеет смысл проверить на рынке.

Большая конструкция появляется только тогда, когда для неё есть реальные основания.

ЧТО ПОЛУЧАЕТ КОМПАНИЯ
Результат зависит от исходной задачи. Это может быть новое позиционирование продукта или самой компании, стратегия развития крупного заказчика, архитектура большой сделки, модель нового сервиса, карта скрытых активов и возможностей бизнеса, стратегия выхода в новый сегмент, партнёрская модель или набор направлений для проверки после приобретения другой компании.

Главное — результат должен отвечать на практический вопрос собственника: где находится реальная возможность роста, почему она существует и что необходимо сделать следующим шагом, чтобы проверить и реализовать её.

При необходимости КТКР продолжает работу вместе с руководством: участвует в подготовке ключевых переговоров, проверке реакции рынка, корректировке позиционирования и развитии выбранного направления.

КОГДА СТОИТ ОБРАТИТЬСЯ К НАМ
Стоит поговорить, если у компании есть сильный продукт, но неясно, где находится его большой рынок; крупные заказчики, потенциал отношений с которыми используется лишь частично; проектная экспертиза, которая каждый раз продаётся заново как разовая работа; или технология, чья реальная рыночная ценность может быть существенно выше нынешнего позиционирования.

Отдельный разговор имеет смысл, если вы приобрели компанию и хотите понять, какие новые коммерческие возможности появились после сделки, либо чувствуете, что сам бизнес способен на большее, но прежняя стратегия уже перестала давать необходимый масштаб.

В такой ситуации имеет смысл обсуждать не консалтинг вообще, а конкретный вопрос: где находится следующий источник роста компании и как превратить его в реальный бизнес.